Caratteristiche delle forme adhocratiche
La forma ahocraticha è fondata su unità dotate di competenze specialistiche diverse e di ampia autonomia operativa e decisionale. Si adotta quindi una plurima dimensione e ne consegue il venir meno del principio di unità di comando e direzione. Ciò che caratterizza la forma adhocratica è la sua capacità di evoluzione e adattamento al contesto ambientale, un cambiamento che può essere anche piuttosto veloce. Condizione fondamentale per il buon funzionamento delle adhocrazie, è l’organizzazione delle attività per gruppi di lavoro; pertanto è poco sviluppata la dimensione verticale dell’organizzazione. Il decentramento supporta la flessibilità e conduce a decisioni rapide. Tuttavia la mancanza di una visione globale, può portare i ricercatori a soluzioni che non sono in linea con gli obiettive generali dell’organizzazione e lo scarso ricorso a regole rischia di generare ambiguità e tensioni di ruolo, aumentando le conflittualità tra i gruppi. Diventa allora essenziale che la linea manageriale intermedia, pur se snella, si concentri sulle attività di collegamento e di negoziazione. I rischi sono:
- Ansia legata al rispetto dei tempi di progetto
- Incertezza nella definizione del ruolo del capo
- Scarsa definizione delle mansioni
- Possibile casualità nello sviluppo delle proprie competenze
- Costi di comunicazione per coordinare il gruppo.
Struttura a matrice
Oltre agli organi di governo economico (direzione generale), nella struttura a matrice coesistono i responsabili della dimensione progettuale e funzionale (matrix boss) e i responsabili degli organi di secondo livello (two boss manager). La direzione generale ha il ruolo di mantenere una condizione di equilibrio tra i diversi livelli matrix boss. Questi ultimi hanno il compito di gestire risorse sulle quali non hanno il pieno controllo e che sono oggetto di negoziazione. I two boss manager sono obbligati a mantenere una relazione positiva con i matrix boss, data la particolare posizione organizzativa in cui sono collocati.
- Vantaggi della struttura a matrice
Essa offre l’opportunità di sfruttare economie di scala e di evolversi tempestivamente, spostando il focus di azione. Inoltre favorisce lo sfruttamento di risorse e conoscenze specializzate.
- Svantaggi
Vi è il problema di mantenere un delicato equilibrio nella relazione tra due dimensioni che può sfociare nel prevalere di una sull’altra.
Organizzarsi per processi
La logica per processi concepisce l’organizzazione in modo orizzontale, comportando il supporto della rigida separazione delle attività. Bisogna dire che mentre la funzione è composta da attività delle stessa natura, il processo è formato da attività che , pur di natura diversa, sono finalizzate al raggiungimento dello stesso risultato. Il presupposto base è l’identificazione dei processi, process mapping. Essi si distinguono in:
- Processi core: attività principali d’impresa
- Processi support: sono di supporto ai processi chiave
- Processi business network: si estendono oltre i confini organizzativi coinvolgendo clienti e fornitori
- Processi management: attraverso i quali si pianificano, gestiscono e controllano le risorse.
Questi processi possono subire cambiamenti incrementali(BPU) o radicali(BPR). Il primo individua i punti di debolezza e realizza interventi mirati a correggerli. Il secondo consiste nella radicale riprogettazione dei processi di business.
Process owner
Ha il compito di coordinare le attività di tutte le persone coinvolte nel processo, intervenendo laddove l’integrazione risulti deficitaria e risolvendo i problemi. Non ha autorità gerarchica, ma è soprattutto un leader.
ALLEANZE
Allearsi con altre imprese è una delle soluzioni per superare problemi complessi. Esistono diverse forme:
- Alleanze orizzontali: accordi di collaborazione con imprese che operano nello stesso settore e occupano la stessa posizione nell’ambito della filiera produttiva.
- Alleanze verticali: accordi tra imprese che pur appartenendo allo stesso settore, si collocano in posizioni diverse della filiera produttiva.
- Alleanze trasversali: accordi tra imprese operanti in settori diversi le cui attività non sono riconducibili alla medesima filiera produttiva.
JOINT-VENTURE
La joint-venture è un accordo in forza del quale due o più imprese cooperano alla realizzazione di uu prodotto-servizio. A seconda della destinazione soggettiva del prodotto si distinguono in JOINT-VENTURE OPERATIVE o STRUMENTALI; a seconda della struttura dell’accordo, si distinguono in JOINT-VENTURE CORPORATIION o CONTRACT.
I fattori che spingono le organizzazioni alla collaborazione, possono avere diversa natura e vanno ricercati nella necessità di risolvere problemi di natura organizzativa o strategica. Per esempio condivisione di funzioni e competenze da un punto di vista organizzativo, e la ripartizione del rischio da un punto di vista strategico. Esistono poi fattori esterni come la turbolenza dei mercati e la globalizzazione della competizione.
Progettare e gestire le allenza
Stabilita la forma più idonea di collaborazione è necessario provvedere alla costruzione della struttura organizzativa. Nel caso in cui l’alleanza porti all’avvio di una nuova impresa separata dai partner, la nuova struttura organizzativa dovrà essere “non clonata” e caratterizzata da identità, autonomia e ridondanza, intesa come la possibilità di disporre di risorse eccedenti il fabbisogno operativo. Dobbiamo poi dire che in presenza di interdipendenze generiche non sono necessari meccanismi di coordinamento complessi. Se invece l’alleanza si basa su interdipendenze specifiche, si devono adottare meccanismi di coordinamento più sofisticati, quali il mutuo adattamento.
Firme contrattuali a supporto delle alleanze
1) Franchising : il conducente mette a disposizione dei concessionari prodotti e servizi da trattare obbligatoriamente secondo tecniche stabilite a priori dal conducente
2) Licensing: autorizzazione a sfruttare un brevetto oppure a fabbricare, importare, esportare determinati beni
3) Cartello: accordo tra più imprese dello stesso settore per dominare il mercato ed eliminare o ridurre la concorrenza
4) Consorzio: più imprenditori creano un’organizzazione comune per la disciplina di determinate attività
5) Associazione temporanea d’impresa: forma di joint-venture contrattuale e strumentale tra più imprese e limitatamente al periodo necessario al compimento dell’attività.
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